SÃO PAULO - O empresário Constantino de Oliveira Junior encerrou 2011
com um bom motivo para comemorar. Pela primeira vez, foi o piloto
campeão da Porsche Cup, competição que participa há cinco anos. Mas,
como presidente da Gol, Constantino teve um ano difícil e ainda briga
pela liderança.
Em 2011, a companhia aérea teve resultado abaixo do esperado e perdeu
margens e participação de mercado. Mesmo assim, ele está otimista para
2012. Na entrevista a seguir, o empresário diz que espera uma trégua na
guerra de preços, explica por que comprou a Webjet e vendeu ações para a
Delta.
As empresas começaram a sinalizar que o preço das passagens vai subir. A guerra de tarifas vai acabar?
O que aconteceu nos últimos dois foi o seguinte: com o estímulo da
competição por parte do governo, a entrada da Azul, o crescimento da
Webjet e mais o plano de frota de Gol e TAM, criou-se de uma certa forma
uma superoferta. E superoferta resulta em redução de preços. Em
contrapartida, tivemos uma pressão sobre os custos, que deteriorou as
margens. O cenário que se vislumbra para 2012 é de maior disciplina,
maior racionalidade. Provavelmente não teremos tantas promoções, tantos
preços baixos. Mas a competição não acabou e os yields (preço médio por
passageiro por km) não vão sair do controle.
O que significa maior racionalidade?
Provavelmente não vamos perceber o mercado tão estimulado. Em maio de
2011, o mercado cresceu 30% em relação a maio de 2010. Era oito, nove
vezes o crescimento do PIB. Isso, sim, está fora da realidade.
Qual é o plano de frota da Gol?
Nós ainda não divulgamos. A Webjet opera com aviões Boeing 737-300. Já
iniciamos a renovação com 737-800, que são maiores. Em termos de ASK
(assento por km ofertado) combinado de Gol e Webjet, a gente espera
variação de zero a 4% na oferta em 2012. Em 2011, crescemos em torno de
7%.
O que já está valendo na integração com a Webjet?
Nós já fizemos duas coisas. Primeiro, uma adequação da malha. Tiramos a
sobreposição sem suspender voos da Webjet e sem eliminar destinos
atendidos. Um exemplo: a Gol tinha um voo às 8h do Santos Dumont para
Brasília e a Webjet tinha o mesmo às 8h05. Nós pegamos o voo da Gol e
transferimos para Vitória e mantivemos o serviço de Brasília no mesmo
horário. Estamos avançando também na parte comercial. O code-share está
sendo implementado paulatinamente.
Qual foi o sentido da aquisição da Webjet? Muitos analistas falam que foi para eliminar um concorrente irracional.
São vários fatores. A Webjet tem uma frota de aviões que é irmã da
nossa, só que mais velha. Esse tipo de aeronave nos permite uma
renovação que vem de encontro à nossa necessidade de ser mais cauteloso
em relação à oferta. Eu consigo renovar a frota da Webjet usando aviões
da Gol. Ou seja, eu não cresço tanto a frota da Gol e renovo a da
Webjet. Outro fator importante é que eles têm presença em aeroportos
como Guarulhos, Santos Dumont, Brasília, Confins, importantes para
aumentar nossa frequência.
Quando a Gol anunciou a aquisição da Webjet, em julho, você falou que a
marca acabaria. Depois, foi dito que isso ainda não estava definido.
Afinal, o que vai acontecer?
A Webjet nos trouxe agradáveis surpresas. Mostrou que tem condições de
ser administrada de forma independente e de se apresentar como uma
companhia ultra low cost. Uma empresa com menos serviço, sem programa de
milhagem. Temos de entender as virtudes da Webjet sem eliminar a
possibilidade de trabalhar essa marca para um determinado nicho do
mercado. Essas análises estão sendo conduzidas ao mesmo tempo em que o
Cade também realiza seu julgamento. Talvez tenha sido precipitada a
minha colocação naquele dia. A princípio, não me parecia muito lógico
manter uma empresa que opera o mesmo avião, atende os mesmos mercados e
têm o mesmo objetivo da Gol.
Mas, para ser super baixo custo, ela teria de ter uma escala muito grande...
Sem dúvida. Mas temos de pensar o seu posicionamento. Será que ela está
no lugar certo? Será que uma empresa de ultra baixo custo tinha que
estar no Santos Dumont? Isso tudo tem de ser levado em conta.
O que é exatamente ultra baixo custo?
Quando você fala em ultra baixo custo, remete a empresas europeias como a
Ryanair, que operam aeroportos secundários. Lá ela recebe um subsídio
por passageiro desembarcado. Mas aqui no Brasil nós temos aumento de
tarifas aeroportuárias e não temos aeroportos secundários. Então podemos
ter, por exemplo, uma frota padronizada com um tipo de operação para
atender o passageiro sensível a preços. Ela não vai priorizar
necessariamente horário, não vai voar no horário de pico, nem precisará
fazer voos entre grandes centros, como São Paulo e Rio.
O Brasil tem mais de 5,5 mil cidades e menos de 150 são atendidas por
voos comerciais. Vocês pensam em criar uma operação regional?
Não. A estratégia da Gol é operar uma frota padronizada de aviões 737,
dentro do modelo de baixo custo, e esse avião impõe uma restrição
geográfica da operação. Tanto não vamos voar para a Europa quanto não
vamos atender mercados de menor densidade.
Quando vocês compraram a Varig, falaram que ela poderia ser o braço internacional da Gol. O que mudou?
Chegamos a implementar sete destinos naquele ano. Na época, tivemos uma
série de problemas e a Gol perdeu muito dinheiro. Então demos um passo
atrás e aprendemos muito.
Essa parceria com a Delta não poderia ser o começo de um namoro que pode virar casamento?
Não é o plano. O acordo com a Delta tem duas partes. Uma é a aquisição
de ações da Gol, com ágio de quase 50%. Em troca desse ágio, eles
pediram um assento no conselho. Junto a isso vem um contrato comercial
mais forte. Se isso é um começo de namoro? Eu diria que essa relação, em
tese, está acabada. É um contrato ganha-ganha. Nós vamos ampliar o
número de destinos da Delta no Brasil e ela vai abrir o mercado
americano para a gente. Ponto.
Mas a Gol poderia ser um ótimo alvo de aquisição para a Delta.
Não. Pelo que declarou o Richard Anderson (CEO do Grupo Delta), eles não
pensam em comprar nem uma ação a mais. Para eles, a grande vantagem é
que em 2014 teremos céus abertos entre Brasil e EUA, ou seja, vai ser
liberado o número de frequência entre esses países.
Mas bastaria ter feito só o acordo comercial, sem comprar ações, não?
O acordo estratégico com a Delta prevê exclusividade. Por que nós
abriríamos mão de estar disponíveis no mercado para ter exclusividade
com a Delta? Tem uma contrapartida. O ágio na compra acabou sendo uma
forma (de compensar).
O que deu margem para especulações foi o fato de a Gol ter dado uma
cadeira no conselho para a Delta. Vocês não eram obrigados a isso.
Nós demos porque acho que a Delta agrega. O conselheiro provavelmente
será o Edward Bastian, presidente da Delta Airlines, que tem um
conhecimento vasto em aviação. Ter um conselheiro do gabarito dele por
si só já agrega. E o conselheiro não terá nenhum superpoder.
Essa negociação ocorre no momento em que o Congresso discute a
possibilidade das empresas terem 100% de capital estrangeiro. Qual é a
sua opinião sobre essa questão?
Sou a favor do capital estrangeiro. O que não quer dizer que a gente
esteja pensando em vender a companhia para a Delta. Outra questão é a
forma como a lei é aplicada. Tem companhias no mercado que são
controladas por estrangeiros. Na prática, temos duas: Azul e a TAM.
Existem mecanismos que driblam essa questão do capital estrangeiro.
Por falar em Azul, nos últimos dados da Anac, Gol e TAM perderam
participação de mercado para empresas como a Azul, além de Avianca e
Trip. Se o foco é o mercado interno, como a Gol vai recuperar essa fatia
?
A gente não tem fixação por participação de mercado. A Azul está fazendo
o trabalho dela. Se determinado competidor está disposto a comprar
mercado por um certo tempo, tem de fazer uma análise fria. Se você
observar Gol e Webjet juntas, a perda é marginal.
Você disse que Gol vai ser mais conservadora na expansão da frota, mas a
Azul já anunciou que vai continuar a receber aviões. Então eles vão
ganhar ainda mais participação?
Ah, naturalmente. Mas nós não podemos fazer o nosso planejamento
pensando que a Azul vai crescer no ano que vem. Não vamos competir a
qualquer custo.
O que mais tira o seu sono hoje: a ação caindo 50%, o dólar, o preço do querosene ou a concorrência?
A minha preocupação está muito mais voltada para o ambiente interno, a
cultura de gestão de custos e qualidade. A perda dessa identidade é o
que me tira o sono.
É muito comum empresas nascerem muito enxutas, crescerem rápido demais e, de repente, se verem gordas. Seu medo é esse?
É esse meu medo. Tendo uma gestão financeira conservadora, a gente garante a sobrevivência da empresa no longo prazo.
Vocês acham que perderam a mão nesse sentido?
A própria aquisição da Varig foi isso. Nós abrimos sete bases
internacionais em um ano e depois fechamos todas, o que fez a empresa
inchar. Nessa situação você não consegue enxugar na mesma velocidade que
criou.
E acabaram fazendo isso nos últimos anos?
Nos últimos dois anos, a gente vem trabalhando cada vez mais para
convergir para a essência da empresa. E 2011 foi fundamental para isso,
para rever processos e voltar aos trilhos.
Diante de tantas adversidades, ainda dá para ganhar dinheiro?
Acredito que dá. Acredito fortemente que dá para voltar aos trilhos, a
dar retorno sobre o capital investido e voltar a ter margens (maiores).
Não seria melhor investir em outro setor, com margens maiores?
Não posso falar isso, né? (risos). É um setor com altos e baixos, mas os
fundamentos da Gol estão sólidos. O preço da ação reflete o momento da
empresa, que coincide com o momento ruim da Bolsa. Nós não entregamos o
resultado conforme a expectativa. A gente precisa entregar. Mas a Gol
continua sendo uma empresa respeitável. Continuo acreditando na aviação,
principalmente no mercado doméstico.
